Sema ŞAHİN

Murat GÜDEK

. ÖRGÜTLERDE KARİYER GELİŞTİRME

Kariyer geliştirme, örgütlerde uy­gulanmakta olan insan kaynakları faaliyetleri içerisinde en önemli uygulamalardan biri olarak gelişmiştir. Bu kapsamda işletme içinde yer alan bi­reylerin, işleri ile ilgili edindikleri deneyimler, örgüt içindeki yerlerini bilme­leri ve anlamaları ve gelecekte bu yerlerin nasıl olmasını istediklerini belir­leme amaçlan olan "kariyer geliştirme", yönetim tarafından desteklenerek incelenmeli ve örgütün amaçlan için kullanılabilir bir yapıda ele alınmalıdır.

5.1. Kariyer Geliştirme Kavramı, Önemi ve Amaçları

Kariyer geliştirme; bireyin kariyeri boyunca kariyer amaçlarına ulaşma­sı için uygulanan programlar, eylemler ve faaliyetlerin bütünü (Akat vd., 1995: 409-410); kariyer seçimine, bu seçimin sağlıklı olmasına ve persone­lin yeterlilik ve kendine saygı gereksinimlerinin tatminine katkı sağlayan bi­linçli faaliyetler (Can, 1998: 159; Uygur, 1998: 81); organizasyonun insan kaynaklarının, hiyerarşik kademelerindeki hareketinin yönlendirdiği siste­matik bir süreç (Uyargil, 1994: 7); bireyin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi yolu ile kariyerinin planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların ger­çekleşmesinin sağlanması (Aytaç, 1998: 127) olarak tanımlanabilmektedir. Yine kariyer geliştirme, örgüt üyelerinin farkındalıklarını,  bilgi ve yetenekle­rini arttırmayı veya onların kariyerlerinin yönünü ve ilerlemesini etkileme yeteneğini arttırmak için örgüt tarafından teklif edilen biçimsel yapılanmış aktiviteler (Aydemir, 1995: 7) ola­rak da tanımlanabilir.

Örgütte çalışanların, gelişme gereksinimlerinin ve yükselme isteklerinin yerine getirilmesi ve dolayısıyla örgütsel başarıya ulaşılmasında kariyer ge­liştirme, gerek örgüt gerekse çalışanlar açısından önem taşımaktadır. Bu anlamda kariyer geliştirme, uzun dönemde gerekli olan kadro değişikliğinin yaratılmasına katkıda bulunarak, bireylerin ihtiyaçlarını sıraya koymada ve hedeflerini belirlemede onlara yardımcı olur. Diğer taraftan, çalışanın örgüt­le bütünleşmesini, doğru insanın doğru işe yerleşmesini, kısaca, örgütte de­ğişmekte olan kadro talebini karşılama ihtimalini de artırır (Aytaç, 1997: 131).Kariyer geliştirmenin, çalışma hayatının kalitesini yükseltmesi, yetişmiş personelin örgütte kalması, personelin niteliklerine uygun işlere yerleştirilmesi, kadın ve erkek personele eşit iş fırsatlar sağlaması gibi ko­nularda da önemli faydalar sağladığı söylenebilir.

Kariyer Geliştirmenin Amacı;

Bireyin eğitimle, geliştirme ve iş tecrübesi yoluyla kariyeri­nin planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesinin sağ­lanması amaçlanmaktadır. (Uygur, 1998: 82).

5.2 Kariyer Geliştirme Programlarının Önemi, Amaçları ve Çeşitleri

Günümüzde özellikle çalışanların amaç, gereksinim ve beklentilerinin zaman içerisinde değişme göstermesi kaçınılmazdır. Bu nedenle, işe alınan personeli eğitmek, işe başlatmak ve performansını değerlendirmek, insan kaynakları yöneticisinin işlevleri arasına girmiştir. Çalışanların örgüt içeri­sindeki gelişim ve yükselmelerinin planlanması ise, işletmelerde son yıllar­da "Kariyer Geliştirme Programlan" adı altında uygulanmaya başlamıştır (Doğan,   1996: 110).

Kariyer geliştirme programları, bir taraftan performans değerlendirme ve ilerleme ve örgütsel amaçlan sınıflandırmaya yardım etme gibi personel sistemlerinin etkinliğini sağlarken diğer taraftan ise, işçilerin kuvvetli yanlarını arttırma, iletişimi hızlandırma, işçilerin bağlılıklarını arttırma ve işçi­lerin yeteneklerini daha iyi kullanmasını sağlama gibi önemli faydaları söz konusudur.(Tiki vd., 2004).

Kariyer Geliştirme Programlarının Amaçları

Kariyer geliştirme programlarının amaçları ise şu şekilde sıralanabilir (Tiki vd., 2004). Mevcut işleri kadar gelecekte yüklenecekleri işleri de etkili biçimde başarması için personelin ihtiyaç duyacağı beceri ve dene­yimi kazanmasını sağlamak. Örgüt içinde personelin, bireysel gelişme, güç­lendirilerek yetkilendirme ve esneklik arzularına seslenen bir örgüt iklimi oluşturmak. Verim kaybını azaltmak ve verimliliğin yükselmesine engel olan nedenleri ortadan kaldırmak. Gelecekte örgüt ihtiyaçlarını karşılamak için bilgili yönetici ve yönetici potansiyelini yaratmak. Vasfı yüksek çalışanların örgüt içinde kalmasını sağlamak ve örgütsel yeteneği geliştirmek.

Örgütlerin uyguladıkları kariyer planlama ve geliştirme teknikleri ile il­gili olarak tam bir görüş birliği olmamakla birlikte, kariyer planlama ve ge­liştirmeyle ilgili uzun bir listenin olduğu ifade edilebilir (Miner, 1992: 549). Bu teknikler hakkında aşağıda kısaca bilgiler verilmeye çalışılmıştır.

5.2.1 Kariyer Rehberliği

Kariyer geliştirme konusunda önemli bir araç nite­liği taşıyan rehberlik, örgüt içinden deneyimli bir kişi tarafından deneyim­siz işgörene kariyer gelişiminde ilerlemesine yardımcı olmak amacıyla verilir ve bu anlamda rehber; kişilere hangi kitapları okuyacakları, hangi kursla­rı alacakları, hangi meslekleri arayabileceklerini, belli yetenekleri geliştir­mek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerektiğini, kariyer olanaklarını, yerel üniversitelerdeki varolan kursları ve organizasyonun eği­tim olanaklarını sunar (Özden, 2000: 57).

5.2.2 Koçluk

Koçluk örgütün gerek kıdemli bir yöneticisinin gerekse dışarıdan yönetici geliştirme danışmanların tarafından çalışanlara pratik gelişme desteği sağlayan ve onların psikolojilerini geliştirmede ve kariyer yönetimi etkinliğini arttırmada etkili ve geçerli bir yöntemdir (Popper vd., 1992: 15-19).

5.2.3 Eğitim ve Geliştirme Programları

Örgütlerde eğitimsel geliştirme faali­yetleri, örgütler tarafından veya dışarıdan uzman kişi ve kuruluşlarca çalışanların değişen şartlar ve yapılara uyumlarını arttırmak amacıyla verilen önemli kariyer geliştirme araçları arasında sayılabilir (Cenzo, 1994: 284).

5.2.4 Bireysel Değerlendirme

Bireysel değerlendirmenin amacı, kariyer plan­laması yapmak isteyen çalışanın, kariyer ilgilerinin, bilgi, beceri, yetenek, tutum ve beklentilerinin değerlendirilmesidir. Hedef, kişinin o anki durumu­nu (ilgi, bilgi, beceri, yetenek temelinde) belirlemek ve bir kariyer stratejisi geliştirmesinde (ne yapmak istiyor, nerede ve nasıl yapmak istiyor) ona yar­dım etmektir. (Sümer, 1999: 63).

5.2.5 Kariyer Geliştirme Atölyeleri (Workshoplar)

Kariyer geliştirme atölyele­ri, yöneticilerin kendi bireysel hedeflerini ve planlarını belirlemesine ve çalışanların kariyer planlarını destekleme rollerini anlamalarına yardımcı olur (Çelebi, 1997: 92).

5.2.6 Kariyer Değerlendirme Merkezleri

Yöneticilerin işe alınmasın­da bir seçim aracı ve mevcut çalışanların yönetimsel potansiyel ve yetenek­lerini gösterme fırsatı sağlamada kullanılmak amacıyla çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlar olup kariyer danışmanlığı ve kariyer reh­berliğinin, gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış bir şek­lidir (Özden, 2000: 58).

5.2.7 İş Zenginleştirme

İş zenginleştirmesi, çalışana kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme, denetleme yapabilmesi konusunda yetki ve sorumlu­luk verilmesidir (Yüksel, 1998: 86). Bu çerçevede iş zenginleştirme, bir iş di­zaynı tekniği olarak geliştirilmiş, ancak çalışanların becerilerinin geliştiril­mesinde de yaran görüldüğü için kariyer yönetimi aracı olarak kullanılma­ya başlanmıştır (Özden, 2000: 60).

5.2.8 İş Rotasyonu

İş rotasyonu, kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı fa­aliyet yada görevlere geçişi ve bunların sırası ile gerçekleştirmesi olarak ifa­de edilebilir (Kaynak vd., 1998: 69).

5.2.9 Kariyer Danışmanlığı

Kariyer danışmanlığı, mevcut meslek olanakları ile eğitim ve öğretim olanaklarından faydalanmak suretiyle bireylere kariyer gelişimlerinde yardımcı olmayı amaçlayan (Şimşek, 1998: 344; Kozak vd., 2002: 65)  kariyer danışmanlığı, kişilerin ilgi ve is­teklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içerisinde ilerlemelerini sağla­yacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesi (Özden, 2000: 57) anlamında planlanmış  müdahaleler olarak görülebilir.

Yukarıda sıralanan kariyer geliştirme programlarının titizlikle uygulan­ması gerçekleştirildiği takdirde, gerek örgüt gerekse çalışanlar açısından önemli katma değerler yaratılabilecektir (İnce, 2003: 26).

6.KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

Örgütlerde kariyer yönetimi uygulamalarının başarısı; çevre, örgüt ya­pısı ve işin özelliklerinden oluşan üç ana değişken ile birlikte; örgüt desteği­nin yoğunluğu, bireysel kariyer planlama, organizasyonun içindeki ve dışın­daki iş fırsatlar, uygun kariyer yollarının çeşitliliği, iş ve aile zorunluluklarının karşılıklı etkileşimi gibi diğer değişkenlere de bağlıdır (Aykut, 1998: 61).Ayrıca;

Örgütsel özellikler: coğrafi lokasyon, örgütün büyüklüğü, teknoloji,   örgü­tün kaynaklan, amaçları ve yapısı.

Çevre: ekonomik çevre, hukuki çevre, sosyal çevre.

İş ve çalışma şartları

İşgücü özellikleri: İşten ayrılma, emeklilik, işten atılma, yaş, eğitim ve cin­siyet

Örgüt İklimi ve kültürü

Liderlik

Bu kapsamda işletme yöneticileri, örgütün yapısını, kültürünü, oluş­turduğu iklimi, üretim/hizmet biçimini, örgütün yönetim tarzını, büyüklü­ğünü, sektörel farklılığını, çalışanlarının nitelikleri ve beklentileri gibi özel­likleri dikkate alarak farklı kariyer yönetim uygulaması içerisinde olmalıdır. Ayrıca uygulanan bu teknikler maliyet/fayda analizleri yapılarak sürekli olarak değerlendirilmelidir. İşletme yönetimi, etkin bir kariyer yönetimi uy­gulaması için, kurum içinde hiyerarşik yapılanmanın oturduğu, rol ve sta­tülerin belirginleştirildiği bir örgüt yapısı oluşturmalıdır. Bu anlamda kari­yer yönetimi faaliyetleri; diğer insan kaynaklan uygulamaları ile işbirliği içinde yürütülmelidir. İşletme yönetimi, kariyer yönetimini desteklemeli ve uygulamada kariyer yönetimi programlan ve metotlarının hiçbirini atlamamalı veya ihmal etmemelidir. İşletme yönetimi, çalışanlarını, gerek kariyer yönetimi teknikleri konusunda ve gerekse mevcut organizasyondaki deği­şim, gelişim ve öğrenim olanaklarından haberdar etmeli ve yararlanmaları konusunda teşvik edici çabalar üstlenmelidir.

Çalışanlar ise, kariyer yönetimi tekniklerini örgütte uygulama çabası içerisinde olan yöneticileri desteklemeli, fakat uygulamada karşılaşılan so­runlar konusunda geri bildirim sağlamalıdır. Bu kapsamda çalışanlar, önce­likle yetenek ve ilgilerinin farkına varmalı, amaçlarını açıkça belirlemeli, kendilerine en yakın gördükleri danışmanlarla gelecek planlan konusunda birlikte çalışmalı, gelecekte ortaya çıkabilecek fırsatlar için hazır olmalı ve alternatif kariyer yollan hakkında bilgi edinerek kendisini bu yönde geliştir­melidir.

Yukarıda sıralanan öneriler çerçevesinde, her ne şekilde olursa olsun örgütlerde uygulanan kariyer yönetimi tekniklerinin, çalışanların istek ve beklentileri doğrultusunda belirlenmesi, uygulamada örgüt kültürü ve ikli­mi ve diğer insan kaynaklan süreçleri ile uyumlu olmasına dikkat edilmesi uygulamanın başarısını arttıracaktır. Yine örgütün kariyer yönetimi uygula­masında, örgüt dışında yer alan, müşteri, iş ortağı veya sanayi gibi kesimle­ri de dikkate alması gerekmektedir. Diğer taraftan örgütün kariyer planlama ve geliştirmeyi en tutarlı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için bu dış bilgi açı­ğını kapsayacak bir çalışma düzeyine geçmesi gerekmektedir

KAYNAKÇA

ALDEMİR, C. A. A. ve Budak, G. Personel Yönetimi, Barış Yay., İzmir, 1998

ARGÜDEN, M. "Örgütsel Kariyer Yönetimi ve Yapı Kredi Bankası Uygulaması", A.Ü. Sosyal Bil. Ens., Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 1998.

AYTAÇ, S. “Kariyerin Değişen Doğası ve Yeni Yaklaşımlar”,  Çalışma Hayatında Dönüşüm­ler, Der. Aşkın Keser, Ezgi Kitabevi  2002

AYTAÇ Serpil; Çalışma Yaşamında Kariyer, Epsilon Yay.. İstanbul, 1997

BUDAK, G. (1995). Mükemmel Yönetim Stratejileri, Capital Gülde.

CAN, H., Akgün, A. ve Kavuncubaşı, Ş.(1998). Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yö­netimi, Siyasal Kitabevi, Ankara.

CANMAN, A. D.(1995). Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE.

ERGÜL Şebnem, Personel Yönetimi, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası Araştırma Yay.,No.9, 1996

KAYNAK T., İnsan Kaynakları Planlaması, 2. b., Alfa Yay., İstanbul, 1996.

ÖZDEN, M. C. (2000). Kariyer Yönetimi, Basılmamış Araştırma Raporu, Ankara.

ÖZGEN, H., Öztürk, A. ve Yalçın, A.(2002). İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, An­kara,2002

SOYSAL, A (2003). Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları, II. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, 17-18 Mayıs, İzmit.

SÜMER, C. (1999). İnsan Kaynaklan Yönetimi Etkiliği Olarak Örgütsel Kariyer Planlama ve Ge­liştirme, 4 (9), Türk Psikoloji Bülteni.

ŞİMŞEK, M. Ş.(1998). Yönetim ve Organizasyon, Yenilenmiş Altıncı Baskı, Günay Ofset.

UYARGİL, C. (1994). İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ.Ü. İşletme Fak. Yay., No. 262, İstanbul.

UYGUR, A. (1998). Örgütlerde Kariyer Geliştirme ve Planlaması: Otel İşletmelerinde Bir Uygu­lama, Gazi Üniv. Sosyal Bil. Ens., Yayınlanmamış Y. Lisans Tezi, Ankara.

YAYLACI G. Ö.; "Kariyer Yönetimi", Pazarlama Dünyası, Eylül-Ekim, Yıl. 13. Sayı.77, 1999

YÜKSEL, Ö. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara.