KARİYER YÖNETİMİ
GİRİŞ
Sema ŞAHİN
Murat GÜDEK
Günümüzde küreselleşme, teknolojik değişme ve gelişmeler, örgütleri, diğer pek çok alanda olduğu gibi insan kaynaklarının istihdamı ve yönetimi açısından da etkilemektedir. Küreselleşme sonucu iş hayatındaki rekabet, teknolojideki hızlı değişim ve gelişimler ve ekonomik belirsizliğin artması bir yandan örgütlerin yapı ve işlevlerini farklılaştırmakta diğer yandan örgüt çalışanlarının gelecekleri hakkında ümitsizliğe ve hayal kırıklığına uğramalarına neden olabilmektedir.(Tikici vd., 2004: 113)
Geçmişte ve günümüz de iş hayatı konusunda değişmeyen bir unsur olan insan emeği ve çabasının önemidir. Şüphesiz örgütlerin başarıya ulaşmasında en önemli unsur insan faktörünün etkili kullanımıdır. Bu nedenle günümüz organizasyonları insanların, yani personelinin sadece işini tam olarak yapmasını değil, bunun yanı sıra sürekli olarak kendini yenilemesini, geliştirmesini ve takım çalışmaları içinde yer almasını temin etmeye çalışmaktadır. Bu anlamda örgütlerde insan faktörünün en etkili ve verimli şekilde kullanılabilmesi için, çalışanların sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi, organizasyon içindeki ilerleyişlerinin planlanması gerekmektedir. Bu nedenle de kariyer yönetimine ihtiyaç duyulmaktadır. Günümüz modern örgütlerinin karşılaştıkları değişimlere uyum sağlamalarında etkili bir yönetim stratejisi olarak görülen kariyer yönetimi, özellikle çalışanların yeteneklerinin eskimesini önlemede, iş ve aile arasında daha iyi bir denge yaratmada ve çalışanların potansiyelini geliştirmede önemli işlevler üstlenmiştir. Bu açıdan kariyer yönetimi organizasyonlarda geçerli ve üzerinde önemle durulan bir uygulama olarak yerini almıştır. (Tikici vd., 2004: 113)
Birey yönünden sosyalizasyon süreci kariyer geliştirme ile ilişkilidir. Yani kişi bir örgüte tatmin edici iş tecrübeleri sağlayan imkânları bulabilmek amacıyla girmek ister. Bu bakımdan kişinin örgüte katılarak bir kariyere başlaması ve bu kariyerinde ilerlemesi, örgüt tarafından uygulanan sosyalizasyon programına ve bireyin bu programdaki başarısına bağlıdır. Yani sosyalizasyon ve kariyer süreçleri birbirine bağımlıdır. (Can, 1997: 318).
1.KARİYER KAVRAMININ TANIMI VE ÖZELLİKLERİ
Çalışma yaşamından soyutlanamayan, bu yüzden çalışma yaşamıyla birlikte kullanılan kariyer kavramı faklı yaklaşımlarla farklı açılardan tanımlanmaktadır. En yaygın anlamı ile kariyer, seçilen bir iş hayatında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak; daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmek olarak tanımlanabilmektedir (Can vd., 1998: 152, aktaran Tikici vd., 2004: 113).
Farklı açılardan tanımlanabilen kariyer kavramında ortak yön, bir ölçüde "başarı derecesini" çağrıştırdığı gerçeğidir ve bu açıdan kariyer, bireyin iş yaşamında sahip olmak isteyeceği ve olumlu yönde kullandığında duymaktan hoşlanacağı bir sözcük olarak ifade edilebilir (Köktürk, 2000: 754, aktaran Tikici vd., 2004: 114). Kariyer kavramının içeriğinin yanlış anlaşılmasını önlemek bakımından şu noktaların da dikkate alınmasında fayda vardır:
· Kariyer kavramı, yalnızca yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakları bulunan işleri yapan bireylerle ilgili değildir. Bu anlamda işletmedeki yöneticilerin kariyeri olabileceği gibi bir sekreterin hatta odacının da kariyerinin olabileceği söylenebilir.
· Kariyer kavramı, sadece dikey hareketlerle ilgilenmez. Yani örgütteki hiyerarşik yükselmenin yanında yatay olarak şu anda yaptıkları işten memnun olan, yükselmek istemeyen personeli de kapsar.
· Kariyer kavramı, bir örgütte işe alma ve/veya alınma ile eş anlamlı değildir. Birden fazla örgütü ve birden fazla faaliyeti kapsayabilir.
· Kariyer beklentileri farklı yaşlarda olan çalışanlar için farklı anlamlar taşıyabilmektedir. Örneğin 25 yaşındaki insanların kariyer beklentileri ile 45 yaşındaki insanların kariyer beklentileri farklıdır. Çünkü ihtiyaçları aynı değildir. (Can vd., 1998: 153; Arnold vd., 1986: 546; Budak, 1995: 18, aktaran Tikici vd., 2004: 114).
2.KARİYER KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ
Kariyer kavramı on altıncı yüzyıldan bu yana bilinmesine rağmen, insanlık ve iş dünyası için bilimsel olarak kullanılmaya başlaması ilk olarak Anne Roe'nun 1956 yılında yazmış olduğu "Meslekler Psikolojisi" kitabı ile mümkün olmuştur. (Aytaç, 1997: 11-12). Bundan sonra yazılan pek çok benzer kitapta kariyer kavramı yer bulmuştur.1970'li yıllardan bu yana ise, kariyerin ve insan yaşamının nasıl gelişim ve değişim gösterdiği, bilim adamlarının daha yoğun bir biçimde ilgi odağı olmuştur. 1980'lerden sonra ise, küreselleşmenin bir sonucu olarak ortaya çıkan yeni yönetimsel yaklaşımlar, örgütlerde kariyer konusunu ön plana çıkarmıştır. Kariyer kavramının bu gelişiminde, özellikle insan psikolojisinin ve örgüt içindeki davranışlarının önemli olduğu da ifade edilebilir. Değişen iş hayatında hayat boyu eğitim ve öğrenmenin gündeme gelmesi ve artan rekabet karşısında bireylerin kendilerini geliştirip, kaderlerine boyun eğmeyebilecekleri fikrinin yayılması ile kariyer kavramının daha yaygın bir şekilde örgütlerde ve kurumlarda kullanılmasında önemli artışlar görülmüştür.(Tikici vd., 2004: 115)
3.KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer yönetimi, özellikle yurt dışında ve son zamanlarda da Türkiye’deki işletmelerin duyarlı olmaları gereken bir olgu niteliğini kazanmıştır. Türkiye’de 1980’li yıllarda başlatılan “dışa açılma”, “özelleştirme”, “sözleşmeli personel” gibi uygulama ve yapısal düzenlemeler bireylerin ve örgütlerin kariyer algılamaları ve kariyer beklentilerinde önemli değişmelere neden olmuştur. (Aldemir, 1998: 163).
3.1.Kariyer Yönetiminin Gelişimini Hızlandıran Faktörler
İş yaşamının kalitesi ile ilgili artışların kazanması, eğitilmiş ve yetenekli iş görenlere olan talebin artması yönetimsel ve “geleneksel olmayan” işlerde eşit istihdam olanaklarının artması, işçilerin beklenti ve arzularındaki artışın birleşmesi kariyer yönetiminin gelişimini hızlandırmıştır.
Diğer taraftan;
· Yönetim kültürü veya işin yeniden örgütlenmesi,
· Yeni örgüt yapı ve stratejilerinin ortaya çıkması,
· Yeni teknolojilerin kullanımı ve işsizlik,
· Küreselleşme ve bilgi toplumu,
· Eğitimin giderek artan önemi ve bilgi işçilerine duyulan talep,
· Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş gibi faktörlerde bu eğilimi artırmıştır. .(Tikici vd., 2004: 115).
Belirtilen nedenlerle günümüzde kariyer yönetimi örgütlerde uygulanmakta ve hızla gelişmektedir.
3.2.Kariyer Yönetiminin Tanımı
Kariyer yönetiminin pek çok tanımı yapılmaktadır.Geniş bir tanım çerçevesinde kariyer yönetimi, "işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması süreci" olarak tanımlanmaktadır (Carrelvd., 1992: 360; Bolton vd., 1994: 7; Aykut, 1998: 57; Werthervd., 1993: 377; Ferris vd., 1990: 67, aktaran Tikici vd., 2004: 116).
Diğer taraftan kariyer yönetimi, bireylerin kariyer beklentilerini belirlemek, işçilere uygun kariyer fırsatları sağlamak, işçilerin hak ettikleri bu fırsatları belirleme ve kariyer yönetim programlarının sonuçlarına ulaşma ve bunları değerlendirme faaliyetlerinin örgütler tarafından yapıldığı bir süreç olarak da tanımlanmaktadır (Orpen, 1994: 28, aktaran Tikici vd., 2004: 116).
3.3. Kariyer Yönetiminin Amacı Ve Kapsamı
Örgütlerde kariyer yönetiminin temel amacı;
· Örgütün verimliliğini artırmak ve etkinliğini sağlamak,
· Bireyin örgüt içinde gelişim ve ilerlemesini sağlamak,
· Örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı vasıflı eleman gücünü şimdiden şekillendirmesini sağlamak olarak ifade edilebilir (Argüden, 1998: 39, aktaran Tikici vd., 2004: 117).
Kariyer yönetiminin örgüte olan faydaları (Carrell vd., 1989: 347; Leibowitz vd., 1986: 7; Aytaç, 1997: 110, aktaran Tikici vd., 2004: 117);
· Etkili kariyer yönetimi, profesyonel teknik ve yönetimsel yetenek arzını elde etmeye yardım edecek ve bireylere daha iyi iş imkânı, daha iyi ücret ve statü sağlayabilecektir.
· Yöneticilerle yönetilenler arasında sosyal mesafeyi azaltacak, iş gücü ile yönetim arasında güçlü bir bağ kurulmasını sağlayıp, örgüt içinde sürekli iletişim ağının kurulmasına yardım edecektir.
· Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacını daha iyi belirlemeye yarayacak, değişmeyi daha iyi anlayabilmek için örgütsel değişmeyi kolaylaştırıcı rol oynayacak ve çalışanların gizli beklentilerini açığa çıkarıcı bir etkiye sahip olabilecektir.
· Örgüt ve çalışanlarla ilgili gözlene uyumsuzlukların en aza indirilmesinde etkili olacak, örgüt için aday toplama, seçme, işe yerleştirme politikaları, işten çıkarma uygulamaları, terfi ve kariyer hareketliliğinin adil olarak gerçekleştirilmesi sağlanacaktır.
Kariyer yönetimi, yöneticileri, insan kaynakları personelini ve çalışanları kapsayan bir süreçtir.(Beer vd., 1985: 235, aktaran Tikici vd., 2004: 117).
3.4.Kariyer Yönetim Modelleri
Genellikle dört farklı kariyer modeli üzerinde durulmaktadır. Bunlar; akademik model, klup modeli, futbol takımı modeli ve kale modelidir.
Akademik Model
Dışa kapalı bir modeldir. Elemanlar kuruluşun en alt kademesinden işe başlar ve ilerler. Bu modelde ilerleme konusunda bireysel gelişme potansiyeline büyük önem verilir. Tikici vd., 2004: 118).
Klüp Modeli
Bu model de akademik model gibi dışa kapalıdır ve elemanlar kariyerin ilk basamağından işe başlarlar. Fakat akademik modelden farklı olarak bu model de kariyer ilerlemesinde, hizmet süreleri ve kıdem temel alınır. Bu modelde en önemli sorun, örgütlerin zaman içinde kendisine bağlı fakat yetenekleri oldukça kısıtlı elemanları bünyesinde bulundurmasına neden olmasıdır.(Dicle, 1999: 30, aktaran Tikici vd., 2004: 118).
Futbol Takımı Modeli
Dışa açık bir model olup, kendi alanında başarısını kanıtlamış olan herkesin her aşamada işletmeye katılmasının bir futbol takımına katılmada olduğu gibi, mümkün olduğu bir modeldir.(Sonnenfeld vd., 1988: 590, aktaran Tikici vd., 2004: 115). Futbol takımının ruhu canlı ve neşelidir; işçiler kendilerini küçük birer yıldız olarak görürler. Bu modelde örgüte bağlılık ise, diğer modellerden daha düşük düzeydedir. (Sonnenfeld vd., 1988: 593. aktaran Tikici vd., 2004: 118).
Kale Modeli
Bu modelde öncelikli amaç, kurumsal olarak hayatta kalmak ve üyelerin maliyetlerinde azaltmaya gitmektir. (Sonnenfeld vd., 1988: 590, aktaran Tikici vd., 2004: 119). Bu modelde her görev iç ve dış rekabete tam olarak açıktır. Bu nedenle, elemanlar görevlerini başkalarına karşı her an savunmak ve bir kale gibi korumak zorundadır. Bu nedenle elemanların sürekli olarak kendilerini yenilemesi, eğitmesi, geliştirmesi ve görevi yapabilecek en yetenekli elemanın kendisi olduğunu kanıtlaması gerekir (Dicle, 1999: 30).
3.5. Kariyer Yönetim Sistemleri
Örgütler, stratejik amaçlarına, özelliklerine, değişimin hızına, rekabet koşullarına ve ne tür ve nitelikte insan gücüne gereksinim duyduğuna bağlı olarak aşağıdaki kariyer yönetim sistemlerinden birini seçebilirler (Dicle, 1999: 30-32. aktaran Tikici vd., 2004: 119):
Dikey Sistem
Bu sistem, işletmelerde belirli bir fonksiyonel alanda en alt basamaktan başlayıp ilgili fonksiyondan sorumlu en üst kademe yöneticiliğine kadar giden basamaklar zincirinden oluşur. Bu sistem çoğunlukla büyük, yerleşmiş, güvenli ve bürokratik kuruluşlarda uygulanır. (Dicle, 1999: 31, aktaran Tikici vd., 2004: 119).
Gövde-Dallar Sistemi
Bu sistemde elemanlar istendiğinde fonksiyonel alanlar ve görevler arasında geçiş yapabilme esnekliğine sahiptirler. Bu sistemle elemanlar geniş bir yelpaze bilgi, beceri ve yeteneklerine göre işletme içinde yol alma olanağı bulabilmektedirler. (Dicle, 1999: 30).
Planlı Rotasyon Sistemi
İşletmenin hazırladığı plan çerçevesinde yetenekli ve geleceği ümit verici genç yönetici adayları belirli sürelerle ve belirli görevler arasında rotasyona tabi tutulurlar. Bu sistem, “gövde-dal” sistemine benzemekle birlikte ondan daha planlı ve daha biçimseldir. (Tikici vd., 2004: 119).
Elmas Modeli
Matris işletme yapılarında ve proje temelli çalışma ortamlarında uygulanmaktadır. Bu modelle, anlamlı projelerde çalışma olanağı yaratılarak, yetenekli elemanların işletmeye girmeleri ve o işletmede sürekli kalma isteklerinin canlı tutulması sağlanır. (Dicle, 1999: 32 aktaran Tikici vd., 2004: 119).
3.6. Kariyer Yönetiminin Başarısı
Kariyer yönetim programlarının başarısı için şu önerilerde bulunulabilir. (Arnold vd., 1986: 566; Carrel vd., 1992: 347-348; Granrosevd., 1987: 700, aktaran, Tikici vd., 2004: 119) :
· Kariyer yönetim faaliyetleri insan kaynaklan yönetimindeki diğer faaliyetlerle işbirliği içinde olmalıdır.
· Kariyer yönetimi, iyi planlanmış olmalıdır.
· Üst yönetim, kariyer yönetimini desteklemelidir.
· Kariyer yönetimi programlarında bireysel ve örgütsel amaçlar bütünleştirilmelidir.
3.7. Bilgi Toplumu ve Sonrasında Kariyer Yönetimi
Bugün ve gelecekte örgütlerin kariyer yönetiminde izlemeleri gereken stratejiler şunlardır (Thite, 2001: 314. Aktaran Tikici vd., 2004: 120):
· Büyük ve kurumsallaşmış olan örgütler, kariyer yönetiminde uzun dönem bir uyuma odaklanmak durumundadırlar. Diğer taraftan bu örgütler, açık bir yönetim vizyonuna sahip olmalıdır.
· Örgütler, çalışanların "kendi" kariyerlerini tanımalarını sağlayıcı uygulamalar (koçluk, 360 derece geribildirim, mentorlük) içerisine girmelidirler. Bu anlamda örgütler, çalışanların kendilerini geliştirme çabaları için destek ve bilgi sağlamalıdır.
· Örgütler, herkesten her şeyi beklemek yerine, her bir bireyin önemli yönlerini tanımlayıp onların yüklenebilecekleri görev ve sorumluluklara göre atama yapmalıdır.
· Yine küresel bir çevrede, kariyer yönetiminde kültürel duyarlılığın tanınması ihtiyacı vardır. Bu kapsamda örgütler, çalışanlarının kültürel farklılıklarını dikkate alan bir kariyer yönetimi stratejisi izlemelidir.
· Kariyer geliştirme, ilişkisel bir süreçtir dolayısıyla kariyer geliştirmede yöneticiler, bireyler ve kariyer arasında aracı rolü oynamalıdır.
· İş ve ilişkileri düşünmeyi teşvik edecek öğrenmeye dayalı bir örgüt yapısı oluşturulmalıdır.
4. ÖRGÜTLERDE KARİYER PLANLAMA
Günümüz iş hayatında, özellikle nitelikli personelin, organizasyondan beklentileri ve çalışma ilişkilerine bakış açısı önemli gelişmeler göstermiştir. Örgütsel açıdan personelin, sadece işini yapması değil, aynı zamanda kendini sürekli olarak yenilemesi, geliştirmesi ve takım çalışmaları içinde yer alması gibi nitelikler önem kazanmıştır (Yaylacı, 1999: 44). Çalışanlar açısından da mesleklerinde ilerlemek, daha fazla para kazanmak, sorumluluk üstlenmek, saygınlık, erk ve itibar gibi faktörler daha bir önemli hale gelebilmiştir. (Şimşek, 1998: 329). Söz konusu yenilik ve değişimlerin gerçekleştirilebilmesi ise, bir bakıma çalışanların sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi ve organizasyon içindeki ilerleyişlerinin planlanmasıyla mümkün olabilecektir (Kaynak, 1996: 161).
4.1. Kariyer Planlamasının Tanımı Önemi ve Amaçları
Kariyer planlaması, işgörenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin, yükselişinin planlanması (Kaynak, 1996: 161); şirketin gelecekteki hedefleri ile bireyin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak, bireyin ileride üstleneceği pozisyonların gerektirdiği yeterliliklerle donatılması (Ergül, 1996: 75); şeklinde tanımlanabilmektedir. Burada önemli olan ise, örgütün ihtiyacı ile çalışanların beklentileri arasında bir denge oluşturulması ve her ikisinin de ihtiyaçlarının karşılanması yönünde hareket edilmesidir.
Son zamanlarda örgütlerde kariyer planlaması, yetenekli bireylerin örgütte tutulabilmesi ve etkinliğini arttırabilmek açısından önem taşıyan bir olgu olarak görülebilir. Özellikle örgütler tarafından uygun kariyer planlama ve gelişim sistemleri ile tatmin edilmiş çalışanların; genellikle işlerine daha bağlı, üretken ve yeniliklere açık oldukları ve dolayısıyla işletmenin hedeflerini gerçekleştirmek yönünde daha çok çalışmaya istekli bir profil çizdikleri (Yaylacı, 1999: 44) belirtilmiştir.
Diğer taraftan örgütlerde kariyer planlamasının temel amacı, örgütün etkinlik ve verimliliğinin arttırılmasıdır. Ayrıca örgüt, bireyin gelişim ve ilerlemesini sağlamak suretiyle de, gelecekte ihtiyaç duyacağı nitelikli eleman gücünü şimdiden şekillendirmiş olmaktadır (Özgen vd., 2002: 196). Böylece örgütsel kariyer planlaması ile personel örgütün tüm olanaklarını kullanır, tatmin olur. Bu durumda örgüt amaçlarına daha kolay ulaşır. Bu bağlamda kariyer planlaması, işgörenlerin kendi yeteneklerini, ilgi alanlarını, zayıf ve güçlü taraflarını değerlendirmesini sağlar ve çalışanların mesleki formasyonları çeşitlendirilir. Kariyer planlaması yapılan işletmelerde, yeni çalışmaya başlayan birey sistem sayesinde, kariyer yolunda nasıl ilerleyeceğini öğrenir; kariyer planlama sistemi ile örgüt değişime açık bir yapıya kavuşur; işletme içi iletişim çift yönlü hale gelir; bireysel amaçların anlaşılması ve desteklenmesi yoluyla örgütsel amaçlara ulaşma kolaylaşır; örgüt ve çalışanlarla ilgili çeşitli konularda gözlenen uyumsuzlukların en aza indirilmesi sağlanır; örgütte iç kadrolara yerleştirilecek yetenekli elemanların yerleşimine ve örgütsel yedekleme stratejini oluşturmaya yardımcı olur (Aytaç, 1997: 169; Özgen, 2002: 188; Gutteridge, 1986: 50-94, aktaran Tikici vd., 2004: 122).
4.2. Kariyer Planlamada Kullanılan Teknikler
Örgütlerde kariyer planlama kapsamında çeşitli teknikler kullanılmaktadır. Örgütlerde, bireysel kariyer planlamasına destek sağlamak için kullanılan kariyer planlama teknikleri aşağıda ele alınmıştır (Walker, 1980: 347; Aytaç, 1997: 190; Uygur, 1998: 70, aktaran Tikici vd., 2004: 122):
· Danışmanlık Atölyeleri: bu atölyeler de personele, psikologlar, uzmanlar yada dış danışmanlar olarak adlandırılan servislerde, kariyer merkezleri ve üniversitelerde kariyeri hakkında tavsiye ve danışmanlık hizmeti verilmektedir.
· Değerlendirme Atölyeleri: Çalışanların ilgi ve yeteneklerine göre değerlendirilip özel kariyer planlarının gelişmesine yardımcı olunur.
· Kendini geliştirme materyalleri: Örgüt tarafından özel olarak geliştirilen ve personelin kullanması için yayınlanan alıştırma kitapları ve diğer okuma araçlarını kapsamaktadır.
· Değerlendirme Programları: Yöneticiler tarafından personel seçimi, terfi, transfer ve geliştirme kararlarında kullanılan, tutum, eğilim, yetenek, mesleki ilgi, kişilik ve diğer özelliklerin belirlendiği testleri kapsamaktadır.
· Kariyer Yönetim Programları: Bireyin kariyer dinamiğini anlamak ve örgüte yardımcı olmak için oluşturula resmi ve kapsamlı programlardır.
· Kariyer Kaynaklarının Planlanması: Açık olan belirli kadroların, belirli bireyler tarafından doldurulması için oluşturulan tahmindir.
· Kariyer Bilgi Sistemleri: Üst düzeydeki personeli kapsayan ve kariyerle ilgili tüm bilginin üstten sağlandığı resmi bilgi sistemidir.
4.3. Kariyer Planlama Süreci
Kariyer planlamasının aşamaları, aşağıda sıralanmıştır. (Glueck, 1982: 190; Fındıkçı, 1999:347; Aytaç, 1997: 173; Kaynak, 1996: 165; Aykut, 1998: 82-83, aktaran Tikici vd., 2004: 122)
· Kurumsal değerlendirme
· Pozisyonun özelliğinin tanımlanması ve personelin belirlenmesi
· Kariyer danışmanlığı ve kariyer hedeflerinin belirlenmesi
· Bireyin potansiyel özellikleri ile pozisyonun özelliklerinin karşılaştırılıp bütünleştirilmesi
· Personelin izlenmesi ve performans değerlendirme
· Kariyer olanaklarına yönelik eğitimler
· Kariyer stratejilerinin geliştirilmesi