edebiyatokyanus
İÇERİK  
  ANA SAYFA
  YAZILAR
  ARAŞTIRMA-İNCELEME
  SÖYLEŞİ
  DENEME
  ATTİLA İLHAN
  ATTİLA İLHAN-KÖŞE YAZILARI
  E-KİTAP
  ANSİKLOPEDİK
  SATRANÇ VİDEO DERSLERİ DÖKÜMANLAR
  SATRANÇ OYNA
  ŞİİR
  DİL ANLATIM TÜRK EDEBİYATI - LİSE KAYNAK
  EDEBİYAT RADYO
  EDEBİYATIMIZDA ŞİİR ROMAN ÖYKÜ (dinle)
  100 TEMEL ESER (dinle)
  100 TÜRK EDEBİYATÇISI (dinle)
  SESLİ KİTAPLAR
  FOTOĞRAF ÇILIK
  E-DEVLET
  EĞİTİM YÖNETİMİ DENETİMİ
  => YÜKSEK LİSANS TEZİ
  => AB ÜLKELERİNDEKİ EĞİTİM SİSTEMLERİNİN İNCELENMESİ VE TÜRK EĞİTİM SİSTEMİ İLE KARŞILAŞTIRILMASI
  => EĞİTİM YÖNETİMİNDE YERELLEŞME EĞİLİMİ
  => ÖĞRETİMİN DENETİMİNDE YENİ BAKIŞ AÇISI: “SÜREKLİ
  => Z KURAMI VE OKUL YÖNETİMİNE UYGULANABİLİRLİĞİ
  => İÇERİK KURAMLARI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE KATKILARI
  => YÖNETİME KLASİK BİLİMSEL YAKLAŞIMLAR VE EĞİTİM YÖNETİMİNE
  => KAMU YÖNETİMİNDE
  => DÜNYADA VE TÜRKİYE DE EĞİTİM YÖNETİMİ ALANINDA KURAMSAL BİLGİ ÜRETİMİ, SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
  => KAMU YÖNETİMİ TEMEL KANUNU TASLAĞI ve ULUSAL EĞİTİM SİSTEMİ GİRİŞ
  => EĞİTİMDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
  => Eğitimin Değerlendirilmesinde Kullanılabilecek
  => TÜRKİYE’DE DENETÇİ BAĞIMSIZLIĞI
  => Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi
  => OKUL MÜDÜRLER İ İ Ç İ N GEL İŞ T İ R İ LEN L İ DERL İ K
  => EGITIM VE YASAL TEMELLERI
  => Ölçme ve Değerlendirmede Alternetif Yaklaşımlar
  => Hukuk Hakkında Genel Bilgiler
  => MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞINA BAĞLI OKUL VE KURUM YÖNETİCİLERİNİN SEÇİMİ
  => DEĞİŞEN DEĞERLER VE EĞİTİM
  => BÖLGE YÖNETİMİ VE EĞİTİM BÖLGELERİ KAVRAMI
  => KİŞİLER ARASI SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNDE KULLANILAN SİSTEMATİK MODELLER
  => OKULDA ETKİLİ ÖĞRETMEN-ÖĞRENCİ İLİŞKİSİNİN YÖNETİMİ
  => Temel Hak ve Hürriyetler
  => POZİTİVİSM ÖTESİ PARADİGMATİK DÖNÜŞÜM VE EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM ...
  => TÜRK EĞİTİM SİSTEMİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
  => MEDRESEDEN MEKTEBE OSMANLI EĞİTİM SİSTEMİNDEKİ DEĞİŞME
  => Türk Eğitim Sistemi
  => EĞİTİM YÖNETİMİNİN YASAL VE YÖNETSEL DAYANAKLARI
  => KAMU YÖNETİMİNDEN BİLGİ YÖNETİMİNE
  => HAK KAVRAMI EĞİTİMDE SOSYAL ADALET VE EĞİTİM HAKKI
  => BİLGİ YÖNETİMİ – KURUMSAL BİLGİ -YÖNETİMİ
  => BİLGİ YÖNETİMİ – KURUMSAL BİLGİ YÖNETİMİ-2
  => ARAŞTIRMA PROBLEMLERİNİN BELİRLENMESİ
  => ULUSAL SOSYAL BİLİMLERDE SÜRELİ YAYINCILIK KURULTAYI
  => YENİ PARADİGMA ARAYIŞLARI
  => KONTROL ODAĞININ ÇALIŞANLARIN NEZAKET VEYARDIM ETME DAVRANIŞLARINA ETKİSİ
  => ÖĞRETİMİN DENETİMİNDE YENİ BAKIŞ AÇISI
  => ÜNİVERSİTE ÖĞRENCİLERİNİN EPİSTEMOLOJİKNANÇLARININ
  => FARKLI EĞİTİM SEVİYELERİNDE ESTETİK BEĞENİ
  => İLKÖĞRETİM MÜFETTİŞ YARDIMCILARININ YETİŞTİRİLMESİ
  => OKULLARDAKİ ÖRGÜTSEL GÜVEN DÜZEYİ
  => MAKALE ANALİZİ
  => FARKLILAŞTIRILMIŞ DENETİM
  => NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
  => HAK KAVRAMI EĞİTİMDE SOSYAL ADALET VE EĞİTİM
  => HUKUKUN ANLAMLANIRILMASI
  => YENİ NESİL ÖĞRETMENLİK
  => GÖRÜŞME TEKNİĞİ
  => EĞİTİM YÖNETİMİNDE E-DEVLET UYGULAMALARI
  => KARİYER YÖNETİMİ.
  => ÖRGÜTLERDE KARİYER GELİŞTİRME
  => ÖĞRETİMİN DENETİMİNDE YENİ BAKIŞ AÇISI:
  => Eğitim Üzerine Yinelenen Eleştiriler, Alternatif Öneriler
  => Enformasyon Toplumu ve Eğitim
  => FRANSA'DAYÜKSEK ÖĞRETİMİN ÖRGÜTSEL YAPISI: PARİS AKADEMİSİ ÖRNEĞİ
  => AVRUPA’DAKİ EĞİTİM SİSTEMLERİ
  => Türk Eğitim Tarihi
  => BATILILAŞMA DÖNEMİ OSMANLI EĞİTİM SİSTEMİNİN GELİŞİMİNE MUKAYESELİ BİR BAKIŞ
  => Almanya, Fransa ve Polonya’nın Eğitim Sistemleri
  => ÖĞRETMENLİK UYGULAMALARINDA MİKRO ÖĞRETİM YÖNTEMİNİN ETKİLİLİĞİNİN İNCELENMESİ
  => EDEBİYAT TEMELLİ SOSYAL BİLGİLER ÖĞRETİMİ
  => EDEBİYAT ÖĞRETİMİNDE WALDMANN MODELİ
  => Sosyal Bilimler Veri Tabanı
  => tezler
  => disiplin ile ilgili KAVRAMLAR,
  => EĞİTİMDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME sunu
  => ORTA ÖĞRETİM OKULU ÖĞRETMENLERİNİN
  => BiR HizMET içi EGiTiM OLARAK DENETiM
  => İLKÖĞRETİM OKUL YÖNETİCİLERİNİN DEĞERLENDİRME ROLLERİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ
  => İlköğretim Müfredat Laboratuvar Okullarında Yönetim Süreci
  => EĞİTİM ÇALIŞANLARININ ÖRGÜTSEL SOSYALLEŞMELERİNDE İLKÖĞRETİM OKULU
  => eğitim üzerine
  => EĞİTİM MAKALE YAZI
  => Eğitişim Yazıları
  => Öğretmen ve Okul Yöneticilerinin Sınıf Yönetim Profillerinin İncelenmesi
  => Odenwald Okulu
  => EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE BİLGİ YÖNETİMİ STRATEJİLERİ - YAŞ VE OKUL
  => Bilgi yönetiminin tanımı ve önemi
  => BİLGİ YÖNETİMİ
  => MAKALELERİMİZ
  => 17. MİLLÎ EĞİTİM ŞÛRASI EĞİTİM YÖNETİCİSİ VE EĞİTİM MÜFETTİŞİ YETİŞTİRME SORUNU
  => EĞİTİM KURUMLARI PERFORMANSININ GELİŞTİRİLMESİNDE ÖZDEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİ
  => Okul Müdürlerinin Öğretmen Denetimindeki Etkililikleri
  => MAKALELER - eğitim
  => makale havuzu
  => YÖNETİM1
  => İNCELEME1
  => İNCELEME2
  => İNCELEME,
  => İNCELEME,,
  => İNCELEME,,,
  => EĞİTİM SOSYOLOJİSİ
  => eğitim dergi arşivi
  => BAĞLANTI
  => eğt
  => AVRUPA BiRLiGi YOLUNDA YENi OKUL, OKUL YÖNETiCiLERiNiN KARAR VERME SÜRECi
  RADYO TİYATROSU
  ÖĞRETMEN KAYNAK
  EDEBİYAT TV
  SÖYLEŞİLER - BELGESELLER TV
  RADYO KLASİK
  TÜRKÜLER
  GAZETELER MANŞETLER
  ÖYKÜ ANTOLOJİSİ
  DERGİLER - KİTAPLAR - KÜTÜPHANELER
  E-DERGİ
  KİM KİMDİR BİYOGRAFİLER
  ZİYARETÇİ DEFTERİ
  İLETİŞİM
  EDEBİYAT OKYANUS
KARİYER YÖNETİMİ.

 

KARİYER YÖNETİMİ

 

 
GİRİŞ

Sema ŞAHİN

Murat GÜDEK

 

Günümüzde küreselleşme, teknolojik değişme ve gelişmeler, örgütleri, diğer pek çok alanda olduğu gibi insan kaynaklarının istihdamı ve yönetimi açısından da etkilemektedir. Küreselleşme sonucu iş hayatındaki rekabet, teknolojideki hızlı değişim ve gelişimler ve ekono­mik belirsizliğin artması bir yandan örgütlerin yapı ve işlevlerini farklılaştırmakta diğer yandan örgüt çalışanlarının gelecekleri hakkında ümit­sizliğe ve hayal kırıklığına uğramalarına neden olabilmektedir.(Tikici vd., 2004: 113)

Geçmişte ve günümüz de iş hayatı konusunda değişmeyen bir unsur olan insan emeği ve çabasının önemidir. Şüphesiz örgütlerin başarıya ulaşmasında en önemli unsur insan faktörünün etkili kullanımıdır. Bu nedenle günümüz organizasyonları insanların, yani personelinin sadece işini tam olarak yapmasını değil, bunun yanı sıra sürekli olarak kendini yenilemesini, geliştirmesini ve takım çalışmaları içinde yer almasını temin etmeye çalışmaktadır. Bu anlamda örgütlerde insan faktörünün en etkili ve verimli şekilde kullanılabilmesi için, çalışan­ların sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi, or­ganizasyon içindeki ilerleyişlerinin planlanması gerekmektedir. Bu nedenle de kariyer yönetimine ihtiyaç duyulmaktadır. Günümüz modern örgütlerinin karşılaştıkları değişimlere uyum sağla­malarında etkili bir yönetim stratejisi olarak görülen kariyer yönetimi, özel­likle çalışanların yeteneklerinin eskimesini önlemede, iş ve aile arasında da­ha iyi bir denge yaratmada ve çalışanların potansiyelini geliştirmede önemli işlevler üstlenmiştir. Bu açıdan kariyer yönetimi organizasyonlarda geçer­li ve üzerinde önemle durulan bir uygulama olarak yerini almıştır. (Tikici vd., 2004: 113)

Birey yönünden sosyalizasyon süreci kariyer geliştirme ile ilişkilidir. Yani kişi bir örgüte tatmin edici iş tecrübeleri sağlayan imkânları bulabilmek amacıyla girmek ister. Bu bakımdan kişinin örgüte katılarak bir kariyere başlaması ve bu kariyerinde ilerlemesi, örgüt tarafından uygulanan sosyalizasyon programına ve bireyin bu programdaki başarısına bağlıdır. Yani sosyalizasyon ve kariyer süreçleri birbirine bağımlıdır. (Can, 1997: 318).

 

1.KARİYER KAVRAMININ TANIMI VE ÖZELLİKLERİ

Çalışma yaşamından soyutlanamayan, bu yüzden çalışma yaşamıyla birlikte kullanılan kariyer kavramı faklı yaklaşımlarla farklı açılardan tanımlanmaktadır. En yaygın anla­mı ile kariyer, seçilen bir iş hayatında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak; daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmek olarak tanımlanabilmektedir (Can vd., 1998: 152, aktaran Tikici vd., 2004: 113).

Farklı açılardan tanımlanabilen kariyer kavramında ortak yön, bir ölçü­de "başarı derecesini" çağrıştırdığı gerçeğidir ve bu açıdan kariyer, bireyin iş yaşamında sahip olmak isteyeceği ve olumlu yönde kullandığında duymak­tan hoşlanacağı bir sözcük olarak ifade edilebilir (Köktürk, 2000: 754, aktaran Tikici vd., 2004: 114). Ka­riyer kavramının içeriğinin yanlış anlaşılmasını önlemek bakımından şu noktaların da dik­kate alınmasında fayda vardır:

·          Kariyer kavramı, yalnızca yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakla­rı bulunan işleri yapan bireylerle ilgili değildir. Bu anlamda işletmedeki yöneticilerin kariyeri olabileceği gibi bir sekreterin hatta odacının da ka­riyerinin olabileceği söylenebilir.

·          Kariyer kavramı, sadece dikey hareketlerle ilgilenmez. Yani örgütteki hiyerarşik yükselmenin yanında yatay olarak şu anda yaptıkları işten memnun olan, yükselmek istemeyen personeli de kapsar.

·          Kariyer kavramı, bir örgütte işe alma ve/veya alınma ile eş anlamlı değil­dir. Birden fazla örgütü ve birden fazla faaliyeti kapsayabilir.

·          Kariyer beklentileri farklı yaşlarda olan çalışanlar için farklı anlamlar taşıyabilmektedir. Örneğin 25 yaşındaki insanların kariyer beklentileri ile 45 yaşındaki insanların kariyer beklentileri farklıdır. Çünkü ihtiyaçları aynı değildir. (Can vd., 1998: 153; Arnold vd., 1986: 546; Budak, 1995: 18, aktaran Tikici vd., 2004: 114).

 

2.KARİYER KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ

Kariyer kavramı on altıncı yüzyıldan bu yana bilinmesine rağmen, in­sanlık ve iş dünyası için bilimsel olarak kullanılmaya başlaması ilk olarak Anne Roe'nun 1956 yılında yazmış olduğu "Meslekler Psikolojisi" kitabı ile mümkün olmuştur. (Aytaç, 1997: 11-12).  Bundan sonra yazılan pek çok benzer kitapta kariyer kavramı yer bulmuştur.1970'li yıllardan bu yana ise, kariyerin ve insan yaşamının nasıl gelişim ve değişim gösterdiği, bilim adamlarının daha yoğun bir biçimde ilgi odağı ol­muştur. 1980'lerden sonra ise, küreselleşmenin bir sonucu olarak ortaya çı­kan yeni yönetimsel yaklaşımlar, örgütlerde kariyer konusunu ön plana çı­karmıştır. Kariyer kavramının bu gelişiminde, özellikle insan psikolojisinin ve örgüt içindeki davranışlarının önemli olduğu da ifade edilebilir. Değişen iş hayatında hayat boyu eğitim ve öğrenmenin gündeme gelme­si ve artan rekabet karşısında bireylerin kendilerini geliştirip, kaderlerine boyun eğmeyebilecekleri fikrinin yayılması ile kariyer kavramının daha yay­gın bir şekilde örgütlerde ve kurumlarda kullanılmasında önemli artışlar görülmüştür.(Tikici vd., 2004: 115)

 

3.KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer yönetimi, özellikle yurt dışında ve son zamanlarda da Türkiye’deki işletmelerin duyarlı olmaları gereken bir olgu niteliğini kazanmıştır. Türkiye’de 1980’li yıllarda başlatılan “dışa açılma”, “özelleştirme”, “sözleşmeli personel” gibi uygulama ve yapısal düzenlemeler bireylerin ve örgütlerin kariyer algılamaları ve kariyer beklentilerinde önemli değişmelere neden olmuştur. (Aldemir, 1998: 163). 

3.1.Kariyer Yönetiminin Gelişimini Hızlandıran Faktörler

İş yaşamının kalitesi ile ilgili artışların kazanması, eğitilmiş ve yetenekli iş görenlere olan talebin artması yönetimsel ve “geleneksel olmayan” işlerde eşit istihdam olanaklarının artması, işçilerin beklenti ve arzularındaki artışın birleşmesi kariyer yönetiminin gelişimini hızlandırmıştır.

Diğer taraftan;

·          Yönetim kültürü veya işin yeniden örgütlenmesi,

·          Yeni örgüt yapı ve stratejilerinin ortaya çıkması,

·          Yeni teknolojilerin kullanımı ve işsizlik,

·          Küreselleşme ve bilgi toplumu,

·          Eğitimin giderek artan önemi ve bilgi işçilerine duyulan talep,

·          Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş gibi faktörlerde bu eğilimi artırmıştır. .(Tikici vd., 2004: 115).

Belirtilen nedenlerle günümüzde kariyer yönetimi örgütlerde uygulanmakta ve hızla gelişmektedir.

3.2.Kariyer Yönetiminin Tanımı

Kariyer yönetiminin pek çok tanımı yapılmaktadır.Geniş bir tanım çerçevesinde kariyer yönetimi, "işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kari­yer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan hedef­lerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması süreci" olarak tanımlanmaktadır (Carrelvd., 1992: 360; Bolton vd., 1994: 7; Aykut, 1998: 57; Werthervd., 1993: 377; Ferris vd., 1990: 67, aktaran Tikici vd., 2004: 116).

Diğer taraftan kariyer yönetimi, bireylerin kariyer beklentilerini belirle­mek, işçilere uygun kariyer fırsatları sağlamak, işçilerin hak ettikleri bu fırsatları belirleme ve kariyer yönetim programlarının sonuçlarına ulaşma ve bunları değerlendirme faaliyetlerinin örgütler tarafından yapıldığı bir süreç olarak da tanımlanmaktadır (Orpen, 1994: 28, aktaran  Tikici vd., 2004: 116).

3.3. Kariyer Yönetiminin Amacı Ve Kapsamı

Örgütlerde kariyer yönetiminin temel amacı;

·          Örgütün verimliliğini artırmak ve etkinliğini sağlamak,

·          Bireyin örgüt içinde gelişim ve ilerlemesini sağlamak,

·          Örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı vasıflı eleman gücünü şimdiden şekillendirmesini sağlamak olarak ifade edilebilir (Argüden, 1998: 39, aktaran Tikici vd., 2004: 117).

Kariyer yönetiminin örgüte olan faydaları (Carrell vd., 1989: 347; Leibowitz vd., 1986: 7;  Aytaç, 1997: 110, aktaran Tikici vd., 2004: 117);

·          Etkili kariyer yönetimi, profesyonel teknik ve yönetimsel yetenek arzını elde etmeye yardım edecek ve bireylere daha iyi iş imkânı, daha iyi ücret ve statü sağlayabilecektir.

·          Yöneticilerle yönetilenler arasında sosyal mesafeyi azaltacak, iş gücü ile yönetim arasında güçlü bir bağ kurulmasını sağlayıp, örgüt içinde sürekli iletişim ağının kurulmasına yardım edecektir.

·          Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacını daha iyi belirlemeye yarayacak, değişmeyi daha iyi anlayabilmek için örgütsel değişmeyi kolaylaştırıcı rol oynayacak ve çalışanların gizli beklentilerini açığa çıkarıcı bir etkiye sahip olabilecektir.

·          Örgüt ve çalışanlarla ilgili gözlene uyumsuzlukların en aza indirilmesinde etkili olacak, örgüt için aday toplama, seçme, işe yerleştirme politikaları, işten çıkarma uygulamaları, terfi ve kariyer hareketliliğinin adil olarak gerçekleştirilmesi sağlanacaktır.

Kariyer yönetimi, yöneticileri, insan kaynakları personelini ve çalışanları kapsayan bir süreçtir.(Beer vd., 1985: 235, aktaran Tikici vd., 2004: 117).

3.4.Kariyer Yönetim Modelleri

Genellikle dört farklı kariyer modeli üzerinde durulmaktadır. Bunlar; akademik model, klup modeli, futbol takımı modeli ve kale modelidir.

Akademik Model

Dışa kapalı bir modeldir. Elemanlar kuruluşun en alt kademesinden işe başlar ve ilerler. Bu modelde ilerleme konusunda bireysel gelişme potansiyeline büyük önem verilir. Tikici vd., 2004: 118).

Klüp Modeli

Bu model de akademik model gibi dışa kapalıdır ve elemanlar kariyerin ilk basamağından işe başlarlar. Fakat akademik modelden farklı olarak bu model de kariyer ilerlemesinde, hizmet süreleri ve kıdem temel alınır. Bu modelde en önemli sorun, örgütlerin zaman içinde kendisine bağlı fakat yetenekleri oldukça kısıtlı elemanları bünyesinde bulundurmasına neden olmasıdır.(Dicle, 1999: 30, aktaran Tikici vd., 2004: 118).

Futbol Takımı Modeli

Dışa açık bir model olup, kendi alanında başarısını kanıtlamış olan herkesin her aşamada işletmeye katılmasının bir futbol takımına katılmada olduğu gibi, mümkün olduğu bir modeldir.(Sonnenfeld vd., 1988: 590, aktaran Tikici vd., 2004: 115). Futbol takımının ruhu canlı ve neşelidir; işçiler kendilerini küçük birer yıldız olarak görürler. Bu modelde örgüte bağlılık ise, diğer modellerden daha düşük düzeydedir. (Sonnenfeld vd., 1988: 593. aktaran Tikici vd., 2004: 118).

Kale Modeli

Bu modelde öncelikli amaç, kurumsal olarak hayatta kalmak ve üyelerin maliyetlerinde azaltmaya gitmektir. (Sonnenfeld vd., 1988: 590, aktaran Tikici vd., 2004: 119). Bu modelde her görev iç ve dış rekabete tam olarak açıktır. Bu nedenle, elemanlar görevlerini başkalarına karşı her an savunmak ve bir kale gibi korumak zorundadır. Bu nedenle elemanların sürekli olarak kendilerini yenilemesi, eğitmesi, geliştirmesi ve görevi yapabilecek en yetenekli elemanın kendisi olduğunu kanıtlaması gerekir (Dicle, 1999: 30).

3.5. Kariyer Yönetim Sistemleri

Örgütler, stratejik amaçlarına, özelliklerine, değişimin hızına, rekabet koşullarına ve ne tür ve nitelikte insan gücüne gereksinim duyduğuna bağ­lı olarak aşağıdaki kariyer yönetim sistemlerinden birini seçebilirler (Dicle, 1999: 30-32. aktaran Tikici vd., 2004: 119):

Dikey Sistem

Bu sistem, işletmelerde belirli bir fonksiyonel alanda en alt basamaktan başlayıp ilgili fonksiyondan sorumlu en üst kademe yöneticiliğine kadar giden basamaklar zincirinden oluşur. Bu sistem çoğunlukla büyük, yerleşmiş, güvenli ve bürokratik kuruluşlarda uygulanır. (Dicle, 1999: 31, aktaran Tikici vd., 2004: 119).

Gövde-Dallar Sistemi

Bu sistemde elemanlar istendiğinde fonksiyonel alanlar ve görevler arasında geçiş yapabilme esnekliğine sahiptirler. Bu sistemle elemanlar geniş bir yelpaze bilgi, beceri ve yeteneklerine göre işletme içinde yol alma olanağı bulabilmektedirler. (Dicle, 1999: 30).

Planlı Rotasyon Sistemi

İşletmenin hazırladığı plan çerçevesinde yetenekli ve geleceği ümit verici genç yönetici adayları belirli sürelerle ve belirli görevler arasında rotasyona tabi tutulurlar. Bu sistem, “gövde-dal” sistemine benzemekle birlikte ondan daha planlı ve daha biçimseldir. (Tikici vd., 2004: 119).

Elmas Modeli

Matris işletme yapılarında ve proje temelli çalışma ortamlarında uygulanmaktadır. Bu modelle, anlamlı projelerde çalışma olanağı yaratılarak, yetenekli elemanların işletmeye girmeleri ve o işletmede sürekli kalma isteklerinin canlı tutulması sağlanır. (Dicle, 1999: 32 aktaran Tikici vd., 2004: 119).

3.6. Kariyer Yönetiminin Başarısı

Kariyer yönetim programlarının başarısı için şu öneriler­de bulunulabilir. (Arnold vd., 1986: 566; Carrel vd., 1992: 347-348; Granrosevd., 1987: 700, aktaran, Tikici vd., 2004: 119) :

·          Kariyer yönetim faaliyetleri insan kaynaklan yönetimindeki diğer faali­yetlerle işbirliği içinde olmalıdır.

·          Kariyer yönetimi, iyi planlanmış olmalıdır.

·          Üst yönetim, kariyer yönetimini desteklemelidir.

·          Kariyer yönetimi programlarında bireysel ve örgütsel amaçlar bütünleştirilmelidir.

3.7. Bilgi Toplumu ve Sonrasında Kariyer Yönetimi

Bugün ve gelecekte örgütlerin kariyer yönetiminde izle­meleri gereken stratejiler şunlardır (Thite, 2001: 314. Aktaran Tikici vd., 2004: 120):

·          Büyük ve kurumsallaşmış olan örgütler, kariyer yönetiminde uzun dö­nem bir uyuma odaklanmak durumundadırlar. Diğer taraftan bu örgüt­ler, açık bir yönetim vizyonuna sahip olmalıdır.

·          Örgütler, çalışanların "kendi" kariyerlerini tanımalarını sağlayıcı uygula­malar (koçluk, 360 derece geribildirim, mentorlük) içerisine girmelidirler. Bu anlamda örgütler, çalışanların kendilerini geliştirme çabaları için des­tek ve bilgi sağlamalıdır.

·          Örgütler, herkesten her şeyi beklemek yerine, her bir bireyin önemli yönlerini tanımlayıp onların yüklenebilecekleri görev ve sorumluluklara göre atama yapmalıdır.

·          Yine küresel bir çevrede, kariyer yönetiminde kültürel duyarlılığın tanın­ması ihtiyacı vardır. Bu kapsamda örgütler, çalışanlarının kültürel fark­lılıklarını dikkate alan bir kariyer yönetimi stratejisi izlemelidir.

·          Kariyer geliştirme, ilişkisel bir süreçtir dolayısıyla kariyer geliştirmede yöneticiler, bireyler ve kariyer arasında aracı rolü oynamalıdır.

·          İş ve ilişkileri düşünmeyi teşvik edecek öğrenmeye dayalı bir örgüt yapı­sı oluşturulmalıdır.

 

4. ÖRGÜTLERDE KARİYER PLANLAMA

Günümüz iş hayatında, özellikle nitelikli personelin, organizasyondan beklentileri ve çalışma ilişkilerine bakış açısı önemli gelişmeler göstermiştir. Örgütsel açıdan personelin, sadece işini yap­ması değil, aynı zamanda kendini sürekli olarak yenilemesi, geliştirmesi ve takım çalışmaları içinde yer alması gibi nitelikler önem kazanmıştır (Yaylacı, 1999: 44). Çalışanlar açısından da mesleklerinde ilerlemek, daha fazla para kazan­mak, sorumluluk üstlenmek, saygınlık, erk ve itibar gibi faktörler daha bir önemli hale gelebilmiştir. (Şimşek, 1998: 329). Söz konusu yenilik ve de­ğişimlerin gerçekleştirilebilmesi ise, bir bakıma çalışanların sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi ve organizasyon içindeki ilerleyişlerinin planlanmasıyla mümkün olabilecektir (Kaynak, 1996: 161).

4.1. Kariyer Planlamasının Tanımı Önemi ve Amaçları

Kariyer planlaması, işgörenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve gü­dülerin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişi­nin, yükselişinin planlanması (Kaynak, 1996: 161); şirketin gelecekteki he­defleri ile bireyin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak, bireyin ileride üstleneceği pozisyonların gerektirdiği yeterliliklerle donatılması (Ergül, 1996: 75); şeklinde tanımlanabilmektedir. Burada önemli olan ise, örgütün ihtiyacı ile çalışanların beklentileri arasında bir denge oluşturulması ve her ikisinin de ihtiyaçlarının karşılanması yönünde hareket edilmesidir.

Son zamanlarda örgütlerde kariyer planlaması, yetenekli bireylerin ör­gütte tutulabilmesi ve etkinliğini arttırabilmek açısından önem taşıyan bir olgu olarak görülebilir. Özellikle örgütler tarafından uygun kariyer planlama ve gelişim sistemleri ile tatmin edilmiş çalışanların; genellikle işlerine daha bağlı, üretken ve yeniliklere açık oldukları ve dolayısıyla işletmenin hedefle­rini gerçekleştirmek yönünde daha çok çalışmaya istekli bir profil çizdikleri (Yaylacı, 1999: 44) belirtilmiştir.

Diğer taraftan örgütlerde kariyer planlamasının temel amacı, örgütün etkinlik ve verimliliğinin arttırılmasıdır. Ayrıca örgüt, bireyin gelişim ve iler­lemesini sağlamak suretiyle de, gelecekte ihtiyaç duyacağı nitelikli eleman gücünü şimdiden şekillendirmiş olmaktadır (Özgen vd., 2002: 196). Böylece örgütsel kariyer planlaması ile personel örgütün tüm olanaklarını kullanır, tatmin olur. Bu durumda örgüt amaçlarına daha kolay ulaşır. Bu bağlamda kariyer planlaması, işgörenlerin kendi yeteneklerini, ilgi alanlarını, zayıf ve güçlü taraflarını değerlendirmesini sağlar ve çalışanların mesleki formasyonları çeşitlendirilir. Kariyer planlaması yapılan işletmeler­de, yeni çalışmaya başlayan birey sistem sayesinde, kariyer yolunda nasıl ilerleyeceğini öğrenir; kariyer planlama sistemi ile örgüt değişime açık bir yapıya kavuşur; işletme içi iletişim çift yönlü hale gelir; bireysel amaçların anlaşılması ve desteklenmesi yoluyla örgütsel amaçlara ulaşma kolaylaşır; örgüt ve çalışanlarla ilgili çeşitli konularda gözlenen uyumsuzlukların en aza indirilmesi sağlanır; örgütte iç kadrolara yerleştirilecek yetenekli ele­manların yerleşimine ve örgütsel yedekleme stratejini oluşturmaya yardım­cı olur (Aytaç, 1997: 169; Özgen, 2002: 188; Gutteridge, 1986: 50-94, aktaran Tikici vd., 2004: 122).

4.2. Kariyer Planlamada Kullanılan Teknikler

Örgütlerde kariyer planlama kapsamında çeşitli teknikler kullanılmaktadır. Örgütlerde, bireysel kariyer planlamasına destek sağlamak için kullanılan kariyer planlama teknikleri aşağıda ele alınmıştır (Walker, 1980: 347; Aytaç, 1997: 190; Uygur, 1998: 70, aktaran Tikici vd., 2004: 122):

·          Danışmanlık Atölyeleri: bu atölyeler de personele, psikologlar, uzmanlar yada dış danışmanlar olarak adlandırılan servislerde, kariyer merkezleri ve üniversitelerde kariyeri hakkında tavsiye ve danışmanlık hizmeti verilmektedir.

·          Değerlendirme Atölyeleri: Çalışanların ilgi ve yeteneklerine göre değerlendirilip özel kariyer planlarının gelişmesine yardımcı olunur.

·          Kendini geliştirme materyalleri: Örgüt tarafından özel olarak geliştirilen ve personelin kullanması için yayınlanan alıştırma kitapları ve diğer okuma araçlarını kapsamaktadır.

·          Değerlendirme Programları: Yöneticiler tarafından personel seçimi, terfi, transfer ve geliştirme kararlarında kullanılan, tutum, eğilim, yetenek, mesleki ilgi, kişilik ve diğer özelliklerin belirlendiği testleri kapsamaktadır.

·          Kariyer Yönetim Programları: Bireyin kariyer dinamiğini anlamak ve örgüte yardımcı olmak için oluşturula resmi ve kapsamlı programlardır.

·          Kariyer Kaynaklarının Planlanması: Açık olan belirli kadroların, belirli bireyler tarafından doldurulması için oluşturulan tahmindir.

·          Kariyer Bilgi Sistemleri: Üst düzeydeki personeli kapsayan ve kariyerle ilgili tüm bilginin üstten sağlandığı resmi bilgi sistemidir.

4.3.   Kariyer Planlama Süreci

Kariyer planlamasının aşamaları, aşağıda sıralanmıştır. (Glueck, 1982: 190; Fındıkçı, 1999:347; Aytaç, 1997: 173; Kaynak, 1996: 165; Aykut, 1998: 82-83, aktaran Tikici vd., 2004: 122)

·          Kurumsal değerlendirme

·          Pozisyonun özelliğinin tanımlanması ve personelin belirlenmesi

·          Kariyer danışmanlığı ve kariyer hedeflerinin belirlenmesi

·          Bireyin potansiyel özellikleri ile pozisyonun özelliklerinin karşılaştırılıp bütünleştirilmesi

·          Personelin izlenmesi ve performans değerlendirme

·          Kariyer olanaklarına yönelik eğitimler

·          Kariyer stratejilerinin geliştirilmesi

İLETİŞİM edebiyatokyanus@gmail.com  
   
edebiyatokyanus 640583 ziyaretçi (1178367 klik) kişi burdaydı!
Bu web sitesi ücretsiz olarak Bedava-Sitem.com ile oluşturulmuştur. Siz de kendi web sitenizi kurmak ister misiniz?
Ücretsiz kaydol